航空数字化的前世今生...

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航空数字化的前世今生(上)

2019-06-26 | 微信 | 作者:蒋泱泱

  互联网的下半场,即使用互联网的成熟技术和理念改造传统产业,也即产业互联网,是产业数字化转型的目标。

  而在航空产业,数字化航空几乎成为了每个航空公司的目标。是不是说航空公司的数字化水平低呢?其实不然。航空产业是最早进行数字化管理的产业,整个行业的数字化水平非常高。但是航空公司目前的整体数字理念成形于信息产业普及之前,在没有顶层设计条件下有了大量各自独立野蛮生长的IT系统支持,很难形成跨部门跨业务单元的超系统结构。数字化转型意味着从根本上调整业务流程,破然后立。下面我们先回顾一下历史。

  航空业的第一次数字化实践

  人类第一次商业飞行后20年即1942年,世界上第一个数字化管理的机队--美国陆军航空队出现了。这支机队的所有计划和实力必须完全根据数字表格来控制,而这支机队的现实表现,也必须根据表格要求进行量化。这支拥有超过240万编制人员,8万架飞机和700多个基地的机队,在亚洲和欧洲两个战场进行大战,其规模超过了现在任何一家承运人。除了没有经营压力,不需要考虑座公里成本和座公里收益外,这支机队在数字化运行管理方面丝毫不落后于当今的任何一家承运人。而在背后实施这个数字管理的部门叫“统计管制处”,这个部门在全球有5万名员工(含非编制文职雇佣员工)。

  令人惊奇的是1941年阿诺德上将接手这支队伍时,整个陆军航空队一片混乱,组织架构图都画不出来,所有的计划来自拍脑袋。内部有十几个部门在统计资料制定计划,而这些部门既不知道美军有多少可用飞机、也不知道为了战争动员需要飞机、更不知道飞机和补给应该部署在什么地方。他们制定计划的唯一标准是国防部预算是切蛋糕的,当年的预算切给了陆军,陆军又切给了航空队。他们做的计划没有任何数据支撑,而且同一个科目不同的部门计划不一样,以至于每次上报计划,都可能需要在数个不同的数字中间选择最接近的。如今的航空公司预算管理,又是如此的相似。

  1941年12月7日太平洋战争爆发后4个月,愤怒的阿诺德将军在改组了整个陆军航空队,取缔了无用的各个统计部门,建立了集中的管理控制局统计计划处,首任处长查尔斯·桑顿上校。谁也不知道这个处能干什么,能发挥多大的作用,全靠年轻的桑顿上校自己想办法。桑顿认为把陆军航空队当作一个企业来进行科学的管理能最大程度的解决混乱的局面。

  他需要有一群能使用同一套话语体系的人,对于整个陆军航空队的所有工作进行统计、研判,就可以准确的进行决策,从而能打赢这场战争。

  他更需要的是一个可以训练这样人员的军校。他选择的是能输出科学管理的哈佛大学商学院。彼时哈佛商学院面临着严重的困境,因为战争的需要大量人才被抽调到了政府,整个商学院既缺人又缺钱,几乎分崩离析。有了军方合同,他们可以有资金周转,而且突然就有了大量的学生可以教学。这是一个一拍即合的合作,整个商学院全员动员,在三周之内完成了有针对性的课程设计,主要针对决策中如何运用数学以达到使用数字来控制部队运作的目标。第一期100名学员接受了为期五周的课程,之后的学员接受的是扩充之后的八周课程。通过结业考试的授予陆军少尉军衔。而这个培训项目一直持续到了战争结束。

  在哈佛的师资投入中,年轻的会计学助理教授罗伯特·麦克纳马拉成为了整个计划管制处的灵魂。他不是像其他同事一样进行教学工作,而是为陆军航空队的各项管理建立了可靠的模型和操作规范:

  麦克纳马拉和助手花了三天时间建立一个标准化的模型以及这个模型的使用手册:部队必须每天按照模型要求提交清单,这个清单详细的记录每个机种、编号每日的位置、使用情况和部署情况。这个模型让航空队的指挥官在每个T+1都可以轻松的知道自己又多少可用的飞机。他在B-17轰炸机引擎大修厂发现飞机零件的散落无序,为了精确管理,他有建立了一个盘点系统模型,这个系统管理了每一架飞机和每一个零件。这个系统就是现代MRO系统的始祖。

  我们看到了这个体系的运作方式:

  1. 麦克纳马拉负责建立和修正模型、制定规范

  2. 一线人员负责每日按照操作规范定时汇报各项数据

  3. 总部的底层工作人员负责倒班收集一线部门汇报的数据并且进行记录,将数据录入到打孔计算机进行计算得到精确的结果

  4. 总部经过哈佛商学院培训的精英军官根据数字进行判断,并且编制飞行员培训计划、飞机武器器材采购计划以及各项战役级工作汇报和建议书。

  通过数据看看数字化机队的主要工作成绩:

  1. 通过测算美国国防部第一次清晰的了解了不同军种投送能力的对比。以向澳大利亚投送为例,空军安排120765人次和10022架次的投送的能力相当于海军44艘运输船和3200名船员的投送能力。

  2. 根据麦克纳马拉优化的排班计划和维修计划,B-29轰炸机机队的出勤率提高了30%。从战斗效率上,B-29轰炸机在1.5万个战斗小时里可以投下2800万吨炸弹,但是同样的目标,使用B-17和B-24则需要9万个小时以上。B-29在同样的战斗强度下,可以减少70%伤亡,每年可以节约2.5亿加仑的油。这使得陆军航空队在机型选择上有了更加有力的证据。

  3. 一架飞机超过60万块的零件库存清清楚楚,优化后的库存管理让飞机因为零件原因的停飞率从12%下降到了3%。

  4. 空军所需要的50万项的补给品种根据需要重新制定了采购计划。而这些努力在1943年让整个陆军航空队节约了36亿美元的开支。

  总结一下,美国陆军航空队数字化工作的主要特征是:

  1. 人是关键因素

  2. 总部机关,集中管理。

  3. 现场调研,优化模型。

  4. 呈送报告定时收集整理上报,总部统计分析,T+1报表。

  5. 财务导向,以节约成本和提高效率为主要目标。

  第一次数字化实践的得失

  说得,再清楚不过了,这次数字化实践的关键收获,奠定了整个航空体系的管理标准,建立了维修航材盘点的基本模型、出勤排班的基本模型、机型运行效率的基本模型、机队实力预测的基本模型等等。现代化机队的运行体系基本由此产生,并且在麦克纳马拉的模型指导下,各个业务单元的系统逐渐都建立起来。

  但是要看到局限性比较明显是:

  1. 机队的航电系统变得复杂了很多,导航和飞行计划有了天翻地覆的变化

  2. 飞机空地互联的条件完全不一样,通过GPS、ACRAS等技术,大量的飞机数据可以实时的落地,运行管理的维度提升,复杂度也随之大大提升

  3. 计算机条件完全不一样,当时需要前方大量收集数据,并且由一个万人规模的三班倒的文职部门往计算机里面录入,每个月通过几十台计算机的打孔卡就有超过1000万张,现在的IT系统则要求更加实时的获取数据。

  说到失,则有两个关键的教训是滥用数字化的后果:

  1. 对数字的迷信容易导致集权和官僚主义,从而导致效率下降并且扼杀创新

  2. 数字不是万能的,他能提供证据,还需要正确的运用数据

  (未完待续)

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